Sobre este reporte Lead the Change: Participación Femenina en el México Empresarial 2026 es un
Este reporte documenta y analiza la participación de la mujer en el mercado laboral mexicano, con particular atención al sector tecnológico: un espacio donde los datos revelan una paradoja crítica. Si bien la presencia femenina ha crecido de manera sostenida en roles operativos y de gestión media, esta participación no se traduce en acceso a los puestos de mayor decisión e influencia.
El avance hacia la paridad de género en el ámbito empresarial es un hecho documentado, pero su ritmo es insuficiente. A nivel global, la brecha de género lleva años cerrándose a una velocidad que, de mantenerse, requeriría 123 años más para alcanzar la paridad total.
En el contexto empresarial mexicano, los números son igualmente reveladores: las mujeres representan apenas el 14% de los asientos en consejos de administración y el 3% de las direcciones generales , a pesar de constituir prácticamente la mitad de la población económicamente activa potencial.
En el sector tecnológico, el contraste es aún más pronunciado. Las mujeres representan entre el 18% y 22% del empleo técnico, lideran el 34% de los proyectos de transformación digital y han multiplicado por 11 su presencia en inteligencia artificial en un solo año.
Sin embargo, solo el 3% de las direcciones generales en empresas tecnológicas está encabezado por mujeres. El talento está en el pipeline. La barrera está en la cima. Lo que estos datos señalan no es únicamente una inequidad social es una ineficiencia estructural con consecuencias directas en competitividad, rentabilidad e innovación.
Las organizaciones que no han integrado a las mujeres en sus niveles de decisión están operando con un déficit de talento estratégico.
Este análisis tiene tres propósitos concretos: 1. Documentar el estado actual de la participación femenina en el liderazgo empresarial Y SECTORES técnológicos en México y en el contexto global, con datos verificados de fuentes primarias. 2. Interpretar qué significan esos datos para las organizaciones: dónde están los cuellos de botella, cuáles son las barreras reales y qué sectores muestran mejores prácticas.
3. Orientar la acción: traducir los hallazgos en recomendaciones concretas que las directivas presentes puedan llevar a sus organizaciones.
3 puntos porcentuales respecto al año anterior. Sin embargo, cuando se proyecta la trayectoria actual, el resultado es claro: a este ritmo, la paridad total no se alcanzaría antes del año 2148 . Para las organizaciones, esto no es una estadística abstracta, es la señal de que el cambio no ocurrirá de forma espontánea.
Requiere intervención deliberada. 6% de su brecha durante 16 años consecutivos, seguida por Finlandia y Noruega. Estos países comparten un denominador común: políticas públicas activas combinadas con culturas organizacionales que institucionalizaron la paridad como estándar, no como aspiración.
3% de los asientos en consejos de administración. La paridad en este nivel se proyecta para 2038 si la tendencia se mantiene. 0% de los CEOs a nivel mundial son mujeres. En este rol, la paridad no llegaría antes de 2111 . 8% de los CFOs globales son mujeres. 7% de las empresas analizadas tienen al menos un 30% de directoras en el consejo.
Estas cifras ilustran un patrón consistente: entre más alto el nivel jerárquico, menor la presencia femenina. Este fenómeno el “techo de cristal” no es aleatorio; responde a barreras estructurales identificables y, por tanto, modificables.
784 . Esto representa un salto de 10 posiciones respecto a 2024, uno de los avances más significativos en la región. Sin embargo, este progreso tiene una lectura matizada: el salto se explica principalmente por el pilar de Empoderamiento Político, la elección de la primera presidenta de México y el mantenimiento de la paridad en el Congreso.
El ámbito empresarial privado, donde se concentran las decisiones económicas del país, avanza a un ritmo considerablemente más lento. 784 5° El avance de México en el índice global es real, pero está concentrado en el sector público. La agenda pendiente, y la oportunidad más relevante para las directivas presentes está en el sector empresarial privado.
1 ¿Qué entendemos por liderazgo empresarial con perspectiva de género? En el contexto de este reporte, el liderazgo empresarial con perspectiva de género no se refiere únicamente a tener mujeres en posiciones de autoridad. Se refiere a la integración sistemática de mujeres en todos los niveles de toma de decisiones, desde mandos medios hasta el consejo de administración, como una decisión estratégica que impacta resultados de negocio.
Esta definición implica que el problema no es de “mérito” ni de “pipeline” de talento femenino. Las mujeres representan más del 50% de los egresados universitarios en México y el 54% de la matrícula de educación superior . El problema es estructural: las organizaciones no han diseñado los mecanismos necesarios para retener, desarrollar y promover ese talento hasta los niveles más altos.
2 Las brechas estructurales que sostienen la desigualdad Dos patrones explican la mayor parte de la brecha persistente: 1. Segregación ocupacional: Las mujeres se concentran en sectores y roles con menor remuneración y menos posibilidades de ascenso, no porque sean menos capaces, sino porque los sistemas de contratación, promoción y compensación tienen sesgos implícitos que favorecen perfiles históricamente masculinos.
2. Carga desproporcionada de cuidados: El trabajo doméstico y de cuidados no remunerado recae de manera desproporcionada en las mujeres. Esto no es un asunto privado, tiene consecuencias directas en la disponibilidad, movilidad y continuidad laboral femenina, y por tanto en las trayectorias profesionales.
3 El argumento de negocio: diversidad como ventaja competitiva La evidencia acumulada durante más de una década es consistente: las empresas con mayor diversidad de género en posiciones directivas obtienen mejores resultados . Estas organizaciones son: • Más rentables (mayor retorno sobre el capital invertido) • Más innovadoras (mayor diversidad de perspectivas en la solución de problemas) • Más sostenibles (mejor gestión de riesgos y menor rotación de talento) • Más éticas (culturas organizacionales con mayor transparencia y accountability) La diversidad de género en el liderazgo no es una concesión social — es una ventaja competitiva medible.
Este reporte fue elaborado a partir de fuentes primarias verificadas, priorizando datos de 2020 en adelante. Todas las cifras incluyen referencia a la fuente original para facilitar la trazabilidad y verificación independiente. Fuentes consultadas: • INEGI — Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE 2020– 2024) y Encuesta Nacional sobre Uso del Tiempo (ENUT 2024) • World Economic Forum (WEF) — Global Gender Gap Report 2025 • OIT / ILOSTAT — World Employment and Social Outlook 2025 • IMCO — Mujeres en las empresas 2025 • Deloitte — Women in the Boardroom 2024 y Women @ Work 2025 • McKinsey & Company — Women in the Workplace 2023 • OCDE — Datos de brecha salarial 2023 • KPMG / Energy Magazine — Liderazgo femenino en tecnología 2026 • BBVA Research — Desigualdades laborales entre hombres y mujeres en México 2025 • CEPAL — Observatorio de Igualdad de Género 2024 • ONU Mujeres México — Participación en mandos medios 2025 • MSCI — Women on Boards and Beyond 2025 Nota metodológica: En algunas áreas, la disponibilidad de datos desagregados específicos para México es limitada.
En esos casos se indica explícitamente el uso de datos regionales o globales como referencia, y se distingue entre datos directos y estimaciones. 1%) que reflejan universos de análisis distintos, ambos válidos y complementarios.
1% masculino una brecha de casi 30 puntos porcentuales. Esta cifra, publicada por el INEGI en 2024, revela que prácticamente 3 de cada 10 mujeres en edad de trabajar no participan en el mercado laboral formal. Parte de esta brecha se explica por la informalidad: el 55% de las mujeres trabajadoras en México opera en la economía informal (Q4 2025), frente al 58% global.
Esto significa que más de la mitad de las mujeres que sí trabajan lo hacen sin acceso a seguridad social, contratos formales ni protecciones laborales condiciones que dificultan aún más el ascenso profesional. El talento femenino está subaprovechado desde el punto de entrada al mercado laboral.
Las organizaciones que diseñen esquemas de incorporación flexibles y atractivos tienen acceso a un pool de talento amplio y poco disputado.
4%). El problema no está en la incorporación ni en el desempeño está en la transición hacia los niveles C-suite. 3% de las empresas mexicanas en el índice MSCI no tienen ninguna mujer en su consejo (era 21% en 2024 según IMCO — hay avance, pero persiste). • La presidencia de consejos por mujeres retrocedió por segundo año consecutivo, situándose en apenas un 4% .
8% de las empresas mexicanas analizadas por MSCI tienen al menos un 30% de mujeres en el consejo. El pipeline de talento femenino existe. El cuello de botella está en los mecanismos de promoción interna y en los criterios frecuentemente implícitos que determinan quién accede a los niveles más altos.
México presenta la menor participación de mujeres en consejos de administración entre las principales economías de América Latina, de acuerdo con la OCDE. 1%) se debe a que IMCO analiza un universo más amplio de empresas listadas en bolsas mexicanas, mientras que MSCI se enfoca en empresas de capitalización media y grande.
Ambas metodologías son válidas y complementarias.
0% La tendencia en consejos de administración muestra un crecimiento consistente. Sin embargo, a ese ritmo de aproximadamente 1 punto porcentual por año , la paridad (50%) tardaría más de 35 años adicionales en alcanzarse solo en este indicador. 5% Esta concentración sectorial no es neutral: los sectores donde las mujeres están más presentes tienden a tener estructuras salariales más bajas y menor representación en niveles directivos.
La diversificación sectorial del talento femenino particularmente hacia tecnología, manufactura avanzada y finanzas es tanto una oportunidad de negocio como una palanca de equidad.
7% (OCDE, 2023), lo que significa que, en promedio, las mujeres reciben 83 centavos por cada peso que gana un hombre en condiciones equivalentes. 6%) y coloca a México entre los países con mayor inequidad salarial del bloque. 3%). 4% en 2025, lo que demuestra que el cambio es posible cuando existe voluntad organizacional y mecanismos de supervisión activos.
0 h — Las mujeres trabajan más horas totales que los hombres, pero una proporción significativa de ese trabajo es invisible para el mercado formal. Esta carga no remunerada actúa como un impuesto de tiempo sobre las trayectorias profesionales femeninas: limita la disponibilidad para asumir roles de mayor responsabilidad, reduce la movilidad geográfica y genera interrupciones en las carreras que afectan desproporcionadamente los ascensos.
Solo 2 de cada 10 mujeres con hijos tienen acceso a servicios de cuidado asequibles. 5 mil millones USD anuales . Las políticas de flexibilidad laboral, esquemas de trabajo híbrido y apoyos para el cuidado de dependientes no son beneficios sociales, son inversiones en retención de talento femenino con alto potencial directivo.
2 Abandono Laboral: el costo oculto de no actuar El 32% de las mujeres que se retiran del mercado laboral en México lo hacen por razones de cuidado o familiares. En los hombres, esa cifra es del 1% . Esta asimetría no refleja preferencias individuales, refleja la ausencia de estructuras organizacionales y políticas públicas que permitan a las mujeres conciliar sus responsabilidades profesionales y de cuidado.
Para las empresas, cada mujer que abandona el mercado laboral representa una pérdida de inversión en formación, experiencia acumulada y capital relacional. El costo de rotación de talento, estimado entre el 50% y el 200% del salario anual de un puesto, hace que la retención de mujeres en trayectorias de liderazgo sea un argumento financiero, no solo ético.
3 Cultura Organizacional: las barreras que no aparecen en los organigramas Más allá de las políticas formales, la cultura organizacional es frecuentemente el principal obstáculo para el avance femenino. El 34% de las mujeres experimentaron microagresiones en el trabajo durante el último año, comentarios, gestos o actitudes que, de manera acumulativa, comunican que las mujeres no pertenecen a ciertos espacios o niveles.
Adicionalmente, un tercio de las mujeres encuestadas manifestó preocupaciones sobre su seguridad personal en el entorno laboral. Las organizaciones que no abordan activamente su cultura interna reproducen las barreras estructurales incluso cuando sus políticas formales son inclusivas.
1 Sectores con mayor dinamismo para el liderazgo femenino El avance no es homogéneo. 2 El Sector Tecnológico: Motor de Cambio y Brechas Persistentes El sector tecnológico en México presenta una paradoja de aceleración y exclusión. A pesar de que las mujeres representan el 54% de la matrícula universitaria general, su presencia en carreras de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) se reduce a un 33% (INEGI/SEP, ciclo 2024-2025).
Esta brecha educativa se traslada al mercado laboral, donde solo entre el 18% y el 22% de los empleos técnicos en tecnología están ocupados por mujeres.
Sin embargo, el periodo 2025-2026 ha marcado un salto extraordi - nario en el liderazgo estratégico femenino dentro del sector. Según el estudio de KPMG (2026), las directoras mexicanas liderando proyec - tos de transformación digital pasaron del 7% al 34% en solo un año.
Este avance se replica en otras áreas críticas: Estos datos sugieren que, aunque el pipeline de entrada es estrecho, las mujeres que logran posicionarse en el sector están capturando las áreas de mayor valor agregado y futuro tecnológico.
Para alimentar este pipeline, programas de formación y reentrenamiento han cobrado relevancia. Laboratoria ha formado a más de 3,500 mujeres en México y LATAM con una tasa de empleabilidad tech superior al 80%, mientras que alianzas entre la SEP y empresas como Oracle y Microsoft buscan certificar a miles de estudiantes en habilidades digitales avanzadas.
Existe una conexión narrativa intrínseca entre el ecosistema Fintech y el sector tecnológico general: las Fintech mexicanas operan como el segmento tech con mayor feminización documentada, sirviendo como laboratorios de mejores prácticas de inclusión que el resto de la industria tech y las scale-ups están comenzando a emular.
3 El marco regulatorio como habilitador Las políticas públicas en México están creando un entorno más favorable para el avance de la paridad empresarial: • Reforma al Artículo 123 constitucional: Garantiza la igualdad salarial y establece mecanismos de fiscalización.
• Sistema Nacional de Cuidados (propuesta activa): De implementarse, reducirá una de las principales barreras estructurales para la participación femenina plena en el mercado laboral. • Programas de INMUJERES: Apoyo a la autonomía económica femenina con impacto en el ecosistema emprendedor y en la formalización laboral.
Las organizaciones que anticipen los cambios regulatorios e integren la equidad de género como práctica operativa — en lugar de reaccionar ante la exigencia externa — tendrán ventaja competitiva en atracción de talento, reputación y acceso a mercados que valoran la sostenibilidad.
1 KPIs de Participación Femenina: México vs. 0% México supera el promedio global en participación laboral y en mandos medios pero se queda significativamente por debajo en los niveles de mayor poder decisional (consejos y direcciones generales). Esto confirma que el problema no está en el ingreso al mercado laboral ni en el desempeño en niveles intermedios, sino en los mecanismos de acceso a la alta dirección.
Indicador 2020 2022 2024 2025 Tendencia % Mujeres en Consejos (IMCO) 9% 11% 13% 14% ↑ Lenta pero constante % Mujeres en Consejos (MSCI) N/A N/A 17.5% 21.1% ↑ Acelerada Participación Fuerza Laboral 41.1% 44.5% 45.7% 45.7% ↑ Con estancamiento reciente Tasa de Informalidad Femenina 53.3% 54.8% 54.2% 55.0% → Sin mejora estructural 9.2 Evolución Temporal en México Evolución histórica de mujeres en consejos México
La pregunta que con mayor frecuencia enfrentan quienes impulsan la paridad dentro de sus organizaciones es: ¿por qué importa más allá de la equidad? La respuesta está en los datos de desempeño empresarial. Las organizaciones con mayor diversidad de género en sus equipos directivos y consejos de administración muestran consistentemente: • Mayor rentabilidad: El retorno sobre el capital es estadísticamente superior en empresas con alta diversidad de género en sus niveles C-suite.
• Mayor capacidad de innovación: La diversidad de perspectivas produce soluciones más creativas y reduce los puntos ciegos en la toma de decisiones. • Mejor gestión de riesgos: Los equipos diversos identifican riesgos que los equipos homogéneos tienden a ignorar.
• Culturas más éticas: La diversidad en liderazgo se correlaciona con mayor transparencia y accountability organizacional. • Menor rotación de talento: Las organizaciones inclusivas retienen mejor a sus colaboradores de alto potencial, independientemente de su género.
En el contexto mexicano, casos concretos validan esta tesis. BBVA México reportó en su Informe Anual 2024 que las mujeres representan el 25% de su Alta Dirección , superando el promedio nacional del sector financiero y vinculando este avance a una mejora en sus indicadores de satisfacción del cliente y retención de talento diverso.
1 Diagnóstico consolidado México avanza pero de manera desigual. El progreso en paridad política es real y significativo. El avance en el ámbito empresarial es más lento, más frágil y más concentrado en niveles intermedios que en la alta dirección. Las barreras identificadas no son aleatorias: son estructurales, medibles y, crucialmente, intervenibles.
Los tres frenos principales que este análisis identifica: 1. 7 horas semanales que el mercado no contabiliza pero que determinan trayectorias profesionales enteras. 2. Los mecanismos de promoción interna: El pipeline existe; el acceso a la alta dirección, no. 3.
La cultura organizacional: Las políticas formales de inclusión no bastan si las interacciones cotidianas reproducen sesgos. 11. Recomendaciones para organizaciones Las siguientes recomendaciones están ordenadas por nivel de intervención requerido, de menor a mayor complejidad: 1.
Transparencia salarial Implementar auditorías salariales internas con enfoque de género y publicar los resultados. La transparencia es el primer paso para identificar y corregir inequidades. Las organizaciones que ya aplican esta práctica reportan reducciones de brecha en un plazo de 2 a 3 años.
2. Revisión de criterios de promoción Auditar los mecanismos formales e informales mediante los cuales se toman decisiones de ascenso. Identificar si los criterios favorecen implícitamente perfiles históricos. El 38% de representación femenina en mandos medios indica que el talento está, la pregunta es qué impide que llegue más arriba.
3. Políticas de flexibilidad laboral Diseñar esquemas de trabajo que no penalicen la carga de cuidados. Esto incluye flexibilidad horaria, trabajo híbrido, permisos de paternidad equiparados y apoyos para el cuidado de dependientes. Estas políticas no solo benefician a las mujeres, mejoran la retención general de talento.
4. Metas de representación con seguimiento Establecer metas de representación femenina por nivel jerárquico con plazos definidos y revisión periódica. La evidencia internacional muestra que sin metas explícitas, el cambio cultural no se traduce en cambio estructural.
5. Programas de mentoring y patrocinio Distinguir entre mentoring (orientación) y patrocinio (apalancamiento activo de trayectorias). Las mujeres frecuentemente tienen mentoras; rara vez tienen patrocinadoras que las impulsen activamente hacia posiciones de mayor visibilidad y poder.
6. Cultura organizacional como prioridad estratégica Implementar mecanismos formales para identificar y atender microagresiones y comportamientos no inclusivos. Vincular indicadores de cultura inclusiva a los sistemas de evaluación y compensación del liderazgo.
3 Para empresas tecnológicas Dada su estructura organizacional más plana y mayor agilidad cultural, las empresas tech pueden moverse más rápido. Las tres palancas más accesibles en esta etapa: • Contratación por competencias (skill-based hiring): Eliminar sesgos en vacantes técnicas priorizando certificaciones y pruebas de código sobre títulos tradicionales.
• Políticas de “Remoto Primero”: Aprovechar la naturaleza digital del trabajo para mitigar la barrera de movilidad geográfica que afecta desproporcionadamente a las mujeres. • Visibilidad de roles STEM: Institucionalizar programas de shadowing donde desarrolladoras junior acompañen a directivas en la toma de decisiones estratégicas.
Los datos de este reporte confirman que el talento femenino en tecnología existe, crece y ya está transformando los niveles intermedios de las organizaciones. Lo que aún no ocurre y lo que este análisis invita a examinar con profundidad, es el salto final: de la gestión a la dirección, del proyecto a la estrategia, de la sala de reuniones al lugar donde se toman las decisiones que definen el futuro de la industria.